Randstad Zorg – Strategieontwikkeling en implementatie

randstad

 

 

 

Randstad Zorg

Randstad Zorg (RZ) is onderdeel van Randstad Nederland en is
gespecialiseerd in het uitzenden en detacheren van medisch, verzorgend en verplegend, medisch administratief en civiel personeel aan zorg- en welzijnsinstellingen. RZ heeft een periode van krimp gekend in lijn met de conjuncturele ontwikkelingen en is de laatste twee jaar sterk gegroeid onder invloed van de groeiende economie en de marktontwikkelingen in de zorg.
RZ groeit daarbij harder dan de markt. Dat is het resultaat van een gunstige klantenportfolio en kwalitatief goed personeel.

RZ werkt landelijk. Er werken ruim tweehonderd mensen, waarvan ca. 30 leidinggevenden. RZ is marktleider in de markt voor tijdelijke arbeid in de zorg.
De verwachting is dat RZ de komende jaren blijft profiteren van een groeiende markt. De uitzend- en detacheringmarkt vertonen de afgelopen jaren echter tekenen van verzadiging. Ondanks de krapper wordende arbeidsmarkt zien klanten in afnemende mate een onderscheidend vermogen in het aanbod van uitzend- en detacheringbureaus. Dat heeft geleid tot grote prijs- en margedruk door een scherpere concurrentie van onder andere toetredende prijsvechters op de uitzendmarkt.
RZ heeft daarnaast ook last van toetredende concurrenten in nichemarkten, die vooral in hoge steden mensen aanbieden tegen hoge tarieven

Randstad Zorg heeft de ambitie om zich te onderscheiden van de concurrentie en de komende jaren sterk te groeien in omzet en/of winst.
Hiervoor moeten scherpe en gefundeerde keuzen gemaakt te worden over de positionering en ontwikkelrichting van Randstad Zorg.
Johan Doornenbal, directeur Randstad Zorg, heeft besloten te investeren in een proces, waarin gekozen wordt voor een goed onderbouwde positionering in de markt. Het proces moet bovendien leiden tot eigenaarschap van en concrete
actie door betrokken managers en medewerkers.

Opdrachtomschrijving
Organiseer een strategisch keuzeproces waardoor de positionering van RZ voor de komende jaren helder wordt en waarmee ruimte voor innovatie en een commerciële focus wordt aangebracht aan de activiteiten van Randstad Zorg. Zorg tevens voor een proces van bewustwording en beweging bij management en intercedenten, zodat een collectieve ambitie ontstaat, die als leidraad dient voor een excellente uitvoering van de gekozen koers, en die tot uiting komt in zichtbaar, hoorbaar en voelbaar gedrag.

Doorlopend resultaat van dit proces is een grotere focus op de interne en externe klant, zodat het geheel sterker is dan de losse delen (“Hoe kan ik o.a. bijdragen aan het succes van mijn collega?”) en dat continue verbetering van interne en externe dienstverlening als dagelijkse routine wordt gezien, en niet als ‘veranderingshype’.

Doelgroep

Alle ca. 200 managers en medewerkers van Randstad Zorg Directie, kaderteam en eerste aanspreekpunten

Een maatwerkaanpak voor onze klant

Als antwoord op bovenstaand vraagstuk heeft De M factor het vraagstuk opgedeeld in vijf opeenvolgende stappen, die gezamenlijk hebben geleid tot daadwerkelijke realisatie van een doorleefde strategie en zichtbaar, hoorbaar en voelbare resultaten m.b.t. innovatie en ondernemerschap.

Stap 1: Strategische managementdagen

De eerste stap is een tweedaagse sessie met het managementteam. Ten eerste heeft het MT een gezamenlijke ambitie geformuleerd en doorleefd voor RZ en uitgewerkt in strategische kernpunten: in welke markten begeeft RZ zich en met welke producten en op welke manier onderscheidt RZ zich in die markt? Ten tweede is gewerkt aan de teamontwikkeling van het managementteam, zodat het team als geheel en elke individuele manager op zich beter heeft kunnen positioneren tijdens de implementatie van de strategie van RZ.

De strategische managementdagen hebben opgeleverd:

  • Een business definitie voor RZ
  • Bepalen van het speelveld van RZ
  • Keuze voor speerpuntmarkten en productportfolio
  • Verbetering van samenwerking en committment van het managementteam

Stap 2: Markttoets

De tweede stap in het keuzeproces is de toets in de markt. De uitkomsten van de strategische managementdagen zijn getoetst bij een select aantal actieve klanten. Dit biedt enerzijds een inhoudelijke toets op de inhoud van het plan en anderzijds versterkt het draagvlak van de strategische plannen binnen de eigen organisatie en bij de moederorganisatie.

De toets in de markt heeft opgeleverd:

  • Externe toets op uitgangspunten strategische plannen
  • Inhoudelijke aanscherping van de strategische plannen van RZ
  • Verdieping van de relatie met key-customers RZ
  • Externe validatie ter ondersteuning van interne communicatie en besluitvorming

Stap 3: Managementbijeenkomst met alle managers van RZ.

Na de toets in de markt is een bijeenkomst georganiseerd met het totale management van RZ, dus rayonmanagers en MT. Het primaire doel van deze bijeenkomst was het communiceren van het definitieve strategische plan naar het rayonmanagement van RZ. Er is vooral ook ruimte geboden voor een gezonde interactie over de inhoud van het plan en het proces waarop het tot stand is gekomen. Ook is het MT duidelijk geweest over hun eigen committment en verwachtingen van het rayonmanagement. Zo is het management voorbereid op hun leidende rol tijdens het implementeren en uitvoeren van de strategie van RZ in de periode 2008 – 2010.

De managementbijeenkomst heeft opgeleverd:

  • Eigenaarschap van de strategische koers bij het totale management van RZ
  • Inzicht bij rol en verantwoordelijkheid van management bij de deelnemers
  • Handvatten voor doorvertaling ambities RZ naar eigen rayon of werkgebied
  • Stevige positionering en motivatie van managementteam RZ

 Stap 4: Kick-off seminars voor alle managers en intercedenten van RZ.

Tijdens twee kick-off seminars in september voor alle medewerkers van RZ is de strategie 2008 – 2012 gepresenteerd, bediscussieerd en vertaald naar eerste stappen voor elk team en elke individuele deelnemer. Tevens is tijdens deze kick-off seminars de expeditiemetafoor geïntroduceerd. De enorme impact van deze metafoor maakt het mogelijk om tijdens de bijeenkomsten snel de juiste diepgang te krijgen in de interactie tussen en binnen teams. Bovendien is het MT er in geslaagd om na de seminars de expeditie actief te gebruiken in communicatie om de opgewekte energie vast te houden en om te zetten in actie.

Door de voorbereidingen met het middenkader zijn zij tijdens de seminars binnen hun eigen team stevig gepositioneerd als eigenaar van de nieuwe strategie. Bovendien werd hierdoor de ingezette beweging en gemaakte afspraken na de seminars snel omgezet in concrete team- en individuele plannen. Deze plannen zijn input geweest voor de reguliere planningscyclus, die de rayons en units doorlopen in het najaar.

De kick-off seminars hebben opgeleverd is:

  • Eigenaarschap van de strategische koers bij het totale personeel van RZ
  • Inzicht in eigen rol en verantwoordelijkheid bij managers en intercedenten
  • Goede, inhoudelijke start voor opstellen van rayon- en unitplannen
  • Stevige positionering van managementteam RZ
  • Motivatie en binding van personeel RZ

 Stap 5: Borging van de ingezette verandering

Na de kick-off seminars is er een borgingstraject ingezet dat in regie van de opdrachtgever is ontwikkeld en uitgevoerd. Het programma bestaat onder andere uit de volgende onderdelen:

  • Elk team heeft in de twee weken na de seminars een ‘diner-pensant’ aangeboden gekregen waarin de (gesplitste) teams ervaringen en inzichten konden delen uit de seminars;
  • Op basis van de eerste stappen uit de seminars hebben teams concrete plannen opgeleverd over de manier waarop zij de strategie en de expeditie hebben vertaald naar hun team;
  • In managementmeetings is concreet teruggekeken naar de leerervaringen van de managers m.b.t. het leidinggeven aan deze verandering
  • Het MT heeft vestigingsbezoeken afgelegd, waarbij gericht is gekeken naar en gesproken over de concrete uitvoering van de strategie in de praktijk
  • Het MT heeft de strategie verder uitgewerkt naar projecten in een vast format, waardoor strategische relevantie en eigenaarschap zijn geborgd
  • Het MT heeft de structuur van de organisatie en aanpassingen doorgevoerd waar nodig, bijvoorbeeld door procesmanagers aan te stellen
  • De expeditie is actief gebruikt in (reguliere) communicatie, waardoor energie, gemeenschappelijke taal en gemaakte afspraken zijn behouden.

De opdrachtgever aan het woord

De samenwerking tussen Randstad Zorg en De M Factor is als zeer positief ervaren door Johan Doornenbal, directeur RZ, en zijn MT. Ook de deelnemers van de seminars waren erg tevreden. De seminars zijn gemiddeld beoordeeld met een 8,9. Een uitstekende indicatie van de impact van deze interventies! Vooral de directe koppeling van cultuurverandering aan een doorleefde strategische ambitie is belangrijk gevonden. Daarnaast is een consistente en concrete vertaling van een lange termijn strategische ambitie naar begrijpelijke keuzes en acties in het hier en nu gewaardeerd.

De M Factor heeft nog steeds contact met de opdrachtgever over de voortgang en resultaten van dit proces. Concreet punt van aandacht is het vasthouden van de energie van de interventies in het licht van het relatief hoge verloop dat de uitzendbranche kent.